咨询服务热线：
151-1133-4355
团队建设,从局部看，是一个企业组织的基础单位的建设问题，放眼全局观，还是要纳入到整个公司层面的高度来考虑。任何企业的战略或者目标的实现，要依靠公司或团队负责人的以身作则，这是任何团队建设的基础和保障。
要避免团建活动流于形式，像大伙儿到餐厅去聚餐或者出去郊游或远游一趟，这些都是表面功夫，属于容易操作的部分，反正吃喝玩乐谁不会呢。
团队建设是一个系统工程，企业组织必须要有一个大家信得过的团队领导，在其指引下，制定企业未来发展的远景与使命，为组织制定清晰而可行性的奋斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生核聚效应，才能获得更大的市场份额。
一个企业的带头人或老板是整个企业成功与否的关键引擎。各个层级的负责人，应该负责部门或团队各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的"头"，其个人素质起着至关重要的作用。
往高点说，成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？
作为公司中层的负责人应该站在公司整体高度上考虑问题，在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，而不仅仅过分追求本团队经济效益，忽视了团队间的协调合作，影响了整个团队的绩效。
下面讲个寓言故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说："你们两个之间小的反而跑的快很多。"猎狗回答说："你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。"这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。
不同角色或岗位的成员的目标是不一致的。可能普通员工是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，当然公司或部门有很好的培训体系，学到新知识新技能就更好了。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，会有很大的区别。我们的负责人应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
每个公司都有一个愿景，一个价值观，一个奋斗目标，这都是企业文化的不可缺少部分。我看到过很多初创企业在这方面的大同小异，属于大而空的口号，自欺的同时带有忽悠人的东西。但是公司在战术层面制定目标时，一定要遵循目标的SMART原则：S--明确性，M--可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性。
职业人士在职场的发展一般有三个阶段：23-28岁：水涨船高的阶段，最为重要的是专业化能力；28-32岁：从被管理变成管理的阶段，开始领悟学高为师，身正为范；32-37岁：要考虑能否更好独当一面，拿捏进退；第一个五年做专业，第二个五年做管理，第三个五年做业务经营。
公司高层负责人和部门负责人要对团队成员给予充分的信任和尊重。很多负责人喜欢大权独揽或亲力亲为，特别是一线的主管或部门经理，有些复杂性的或有难度的工作，不放心下属员工的能力可以做好，也不给予机会让下属去施展才华。要让员工切实感知到公司在给予他上升空间或成长机会，这需要负责人充分了解下属员工的特点和心理状态。
有些员工有特别个性的特点，习惯研究新事物和新趋势，愿意去挑战有难度的工作，渴望自我成就感的实现需要。有些员工想在职位上有所晋升，渴望做管理岗位带一个团队，这都需要负责人对这些情况充分的了解和把握，根据不同员工的状况面对面沟通交流，共同设计员工的职业规划和企业的阶段发展目标的匹配度。
如何平衡给予团队成员在项目或工作适当授权的风险程度和预防措施？需要负责人有更多的担当和责任感。负责人要承担工作失误给公司造成的损失，客户的流失或商机的错失。功劳给下属，失败自己担当。这是最好的团队建设示范效应，比任何说教都要好，当然这对领导人的个人素质要求非常高。
一个企业成功的好坏就在于各个层级的负责人的以身作则以及领导人格局和视野的高低。
未经本网授权，任何第三方不得擅自引用、复制、转载、摘编或以其他非法使用本网站所呈现的内容。违者将依法追究其法律责任。
